1. Non guardare al «ritorno immediato»: avere una visione di lungo termine

Il nostro obiettivo è creare valore sostenibile nel medio-lungo termine. Cercare scorciatoie per ottenere risultati immediati, privilegiando una parte a scapito delle altre, può essere rischioso e portare conseguenze negative per almeno quattro categorie coinvolte:

• Clienti: politiche speculative e di scarsa trasparenza sui prodotti e servizi possono riflettersi sulla fiducia dei clienti;
• Dipendenti: frequenti ristrutturazioni mirate ad ottimizzare i costi ed un limitato investimento nella formazione delle persone sono controproducenti. La creazione di un team professionale, motivato e leale verso l’azienda è obiettivo da perseguire;
• Distributori e fornitori: è sbagliato sfruttare posizioni di forza dell’azienda a scapito di un rapporto di collaborazione con un fornitore importante, perché spesso è proprio questo ad avere il contatto diretto con il mercato dell’azienda;
• Ambiente: inquinare l’ambiente per ridurre i costi industriali non solo è dannoso per l’ecosistema, ma compromette gravemente anche la reputazione aziendale, con conseguenze negative a lungo termine sia in termini di fiducia che di immagine pubblica.

Queste scorciatoie, nel medio e lungo periodo, fanno correre all’azienda una serie di rischi strategici e operativi che ne possono minare la posizione competitiva: perdita di clienti e danno d’immagine. Tipicamente le aziende con la maggior visione a lungo termine sono le aziende imprenditoriali e familiari. Un dato che può apparire controintuitivo, ma che ha una sua ragion d’essere: la visione dei proprietari è di natura plurigenerazionale e non speculativa.

2. Considerare chi si ha a fianco: conoscere i propri collaboratori, fornitori e clienti

Il punto di partenza fondamentale è una conoscenza approfondita e sincera delle esigenze di relazione dei collaboratori nei confronti dell’azienda. Per rispondere a queste necessità, sono indispensabili sistemi gestionali capaci di monitorare tali esigenze e le loro evoluzioni nel tempo. Tuttavia, mentre le aziende spesso dispongono di numerosi strumenti per il monitoraggio delle variabili economico-finanziarie o dei parametri operativi, tendono a trascurare la raccolta sistematica delle “performance” legate alla creazione di valore per i propri collaboratori.

Monitorare:

• verifica di soddisfazione dei clienti con un’attenta analisi delle motivazioni di acquisto e di abbandono e loro correlazioni con i commerciali (vendite, margini, date consegna);
• verifica della competitività della propria attività verso i clienti in termini di qualità dei prodotti e livello dei servizi;
• analisi della qualità dei rapporti con i fornitori, soprattutto con quelli che sono parte integrante del prodotto/servizio offerto ai clienti;
• indagini di clima interno dei dipendenti per individuare in anticipo azioni di miglioramento dei meccanismi gestionali interni e dei percorsi di carriera;
• analisi dello stato delle relazioni con le comunità locali e le istituzioni per individuare eventuali rischi normativi e reputazionali.

3. Quantificare la soddisfazione dei clienti e dei collaboratori, basando su questo la gestione generale aziendale

Una volta valutato il livello di soddisfazione dei collaboratori, l’azienda dovrebbe definire obiettivi adeguati in questo ambito. Questi obiettivi devono essere integrati nei sistemi di pianificazione e controllo aziendali e diventare parte del sistema di incentivi e premi per il management a tutti i livelli. Gli obiettivi dovrebbero estendersi su orizzonti pluriennali, in linea con una visione a lungo termine, e includere parametri che evidenzino il legame tra soddisfazione degli stakeholder e performance aziendali, come ad esempio il tasso di fidelizzazione di clienti e dipendenti. Infine, dove possibile, sarebbe opportuno quantificare l’impatto economico del rischio di insoddisfazione, valutando aspetti come il danno reputazionale, le potenziali perdite di vendite o le sanzioni derivanti da pratiche commerciali poco trasparenti o svantaggiose per i clienti.

4. Fare cultura interna: generare valore per gli stakeholder è la mission dell’azienda

Gli elementi sopra citati sono di difficile attuazione se manca la consapevolezza di quanto la generazione di valore per i collaboratori coincida con la solidità della posizione competitiva dell’azienda. In altre parole, il management deve maturare la convinzione e la consapevolezza che la generazione di valore per il sistema dei collaboratori non è nient’altro che la mission dell’azienda e, pertanto, il suo principale obiettivo di business. Infine, parte integrante della cultura aziendale deve necessariamente essere il concetto di internazionalità e di corresponsabilità nella gestione e nell’impatto sugli stakeholder (i clienti non sono una responsabilità solo del marketing e delle vendite, come i fornitori non lo sono solo per gli acquisti e i dipendenti per il responsabile risorse umane).